| 這家硅谷華人公司不燒錢就把生鮮電商做好了 |
| 發(fā)布時(shí)間：2017/3/29 15:52:45 來源：界面 瀏覽次數(shù)：4207 |
把人們的菜市場(chǎng)電商化，是樁無論是巨頭還是創(chuàng)業(yè)公司都想做的生意——生鮮在美國(guó)是超過萬億美元的生意，而且目前電商率低于2%，從亞馬遜、沃爾瑪?shù)絼?chuàng)業(yè)公司都在耕耘這一領(lǐng)域。資金也不斷地投向其中，就在最近，生鮮百貨電商Instacart融資4億美元。
但這也是一個(gè)泥潭，亞馬遜從2007年開始做生鮮電商，彭博社、《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志近期都撰文揭露亞馬遜生鮮成本管理混亂；而創(chuàng)業(yè)公司比如Good eggs、Farmingo也處于燒錢、裁員甚至是離場(chǎng)的困境中。
這個(gè)行業(yè)的人們相信一件事情——燒完一定量的錢，就能夠賺到錢。
Grubmarket的創(chuàng)始人徐敏毅不相信這個(gè)邏輯，“沒有互聯(lián)網(wǎng)之前，傳統(tǒng)的生鮮批發(fā)商成就了那么多大富豪，為什么生鮮電商沒有風(fēng)投的錢就活不下來了。”
Grubmarket是舊金山地區(qū)的一家生鮮電商，直接連接用戶和農(nóng)場(chǎng)，低價(jià)銷售有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品贏得個(gè)人用戶和企業(yè)用戶。在2017年3月，月銷收入接機(jī)600萬美元，而在2016年底，他們的月收入還在400萬美元左右，在這個(gè)收入水平下，他們已經(jīng)開始盈利，相比其它企業(yè)，他們更加善于運(yùn)營(yíng)管理。
2014年夏天，徐敏毅從硅谷一家公司辭去副總裁的職位去創(chuàng)業(yè)，闖入這一在美國(guó)大多由猶太人經(jīng)營(yíng)的行業(yè)。
最開始他打算做熟食和半成品配送，但銷量并不好，他們開始嘗試增加水果品類——從批發(fā)商那里進(jìn)有機(jī)櫻桃銷售，沒想到非常火爆，也讓他們看到了其中的機(jī)會(huì)：
“從批發(fā)電商那里拿的有機(jī)櫻桃每磅3至4美元，售價(jià)是5至6美元，但Whole Foods這類售賣有機(jī)水果的中檔超市每磅售價(jià)9.99美元，農(nóng)場(chǎng)批發(fā)的價(jià)格實(shí)際更低，每磅只有1到2美元。”徐敏毅說，他們打算直接從農(nóng)場(chǎng)進(jìn)貨賣給用戶。
也就是從那時(shí)開始，他們確定了自己商業(yè)模式——越過所有的中間商，把農(nóng)場(chǎng)和美國(guó)人的餐桌聯(lián)系起來，做生鮮電商及配送——收集訂單后，由農(nóng)場(chǎng)直采，送到Grubmarket的集散中心簡(jiǎn)單分裝后，再送到用戶手中。這個(gè)過程中，Grubmarket可以收取20%-25%的傭金。
這個(gè)模式并非Grubmarket首創(chuàng)，亞馬遜生鮮Farmingo等大小公司都在做這件事情，關(guān)鍵在于誰能夠做好，Grubmarket也遇到了自己的難題。
首先是訂單量要達(dá)到農(nóng)場(chǎng)的采購標(biāo)準(zhǔn)。2014年冬天，Grubmarket和農(nóng)場(chǎng)簽訂了一周內(nèi)1萬磅上海青的銷售協(xié)議，希望能夠以低價(jià)在網(wǎng)上賣掉，沒想到這批貨根本賣不動(dòng)，預(yù)付的1萬美元只能賠給農(nóng)場(chǎng)。
對(duì)采購量的整合是所有公司遇到的難題，相比Grubmarket最開始向用戶承諾的每三天送一次貨，亞馬遜生鮮承諾的每天從農(nóng)場(chǎng)送貨，但因?yàn)椴少徚亢瓦\(yùn)輸成本難以調(diào)和，最后變成向附近的食品超市取貨。
在徐敏毅說，如果沒有打通供應(yīng)鏈，根本不是一種可持續(xù)的經(jīng)營(yíng)模式：獲得巨額融資Instacart的毛利潤(rùn)低于10%，每送出一單就要虧損10美元。
而曾經(jīng)的明星創(chuàng)業(yè)公司Farmingo也是將農(nóng)場(chǎng)產(chǎn)品直接賣給用戶，但要求消費(fèi)者自發(fā)發(fā)起類團(tuán)購模式——該片區(qū)必須有20個(gè)消費(fèi)者參與消費(fèi)才可以購物，且不提供送貨上門服務(wù)，而是在一個(gè)片區(qū)內(nèi)的指定地點(diǎn)定時(shí)配送。即便如此，仍然無法調(diào)和采購量和運(yùn)送成本等問題，2016年宣布停止個(gè)人送貨服務(wù)，專注于給農(nóng)場(chǎng)做銷售平臺(tái)等軟件服務(wù)。
“我們的目的就是取代批發(fā)商，光做個(gè)人消費(fèi)者銷量太小，沒有辦法取代批發(fā)商。”徐敏毅說，他們從2015年年初起，開始做企業(yè)用戶。
Grubmarket開發(fā)了專門針對(duì)企業(yè)用戶的App。最開始是對(duì)舊金山附近一家一家餐廳去銷售，也逐漸打開了市場(chǎng)。因?yàn)榈蛢r(jià)且便捷，附近不少餐廳都成為他們的用戶。
Grubmarket的集散中心在舊金山南邊的街道，Good Eggs也在幾街之隔的位置，這是這個(gè)地區(qū)生鮮電商倉庫最好的位置——離人口密集的市區(qū)近，但又不是高租金區(qū)域。許多餐廳開著貨車一次來進(jìn)幾百箱蔬果。徐向界面新聞解釋，“即便每次單個(gè)餐館進(jìn)貨要進(jìn)一貨車，但因?yàn)槠奉惗啵瑔纹菲骄聛磉_(dá)不到直接向農(nóng)場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)，所以還是選擇向他們進(jìn)貨。”
Grubmarket取代了傳統(tǒng)的批發(fā)商，到2017年，灣區(qū)的300多家餐館以及高科技公司Apple、yelp、Craigslist等員工餐廳都向他們采購，“雖然企業(yè)用戶利潤(rùn)率不如個(gè)人消費(fèi)者，但是勝在穩(wěn)定，”徐敏毅介紹，B2B模式的留存率在90%-95%，“像餐館就只定那些東西，一旦習(xí)慣了就不會(huì)走，到現(xiàn)在企業(yè)用戶的銷售額已經(jīng)占我們總銷售額的70%。”
但企業(yè)用戶的生意并不容易，國(guó)內(nèi)同類對(duì)企業(yè)用戶的生鮮電商美菜網(wǎng)在最近宣布關(guān)閉，徐敏毅認(rèn)為，認(rèn)為主要是沒有打通供應(yīng)鏈，仍然是向批發(fā)商進(jìn)貨，相比傳統(tǒng)批發(fā)商沒有任何優(yōu)勢(shì)。
這個(gè)生意的要訣是，一方面得找到最終端的生產(chǎn)商，另一方面需要成本控制。根據(jù)報(bào)道，美菜絕大多數(shù)虧損的來源，便是需要對(duì)數(shù)千SKU進(jìn)行標(biāo)淮化處理、分揀、打包等操作。
Grubmarket為了壓縮成本，直接配送整箱商品；同時(shí)由于中美菜品差異，西餐菜品更為簡(jiǎn)單，Grubmarket將品類保持在200余種左右。
在兩種商業(yè)模式配合下，Grubmarket成為硅谷知名孵化器Y Combinator2015年春季訓(xùn)練營(yíng)的明星學(xué)員，是該季101家公司中第三家融到A輪、第一家融到B輪的公司，也是第一家盈利的公司。
通過企業(yè)用戶整合初期供應(yīng)鏈之后，更重要的是，保證了一家初創(chuàng)公司的造血能力，擺脫了對(duì)外部資金的依賴性，Grubmarket下一步是在個(gè)人消費(fèi)者市場(chǎng)獲得逐步增長(zhǎng)。
為了學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，2016年6月，Grubmarket收購了洛杉磯有機(jī)生鮮電商FarmBox——這家公司從未接受過風(fēng)險(xiǎn)投資，但一直保持著良好的運(yùn)營(yíng)水平，“比如線路如何規(guī)劃，用大卡車替代小車運(yùn)送貨物，節(jié)省人力成本。”徐敏毅說，這些運(yùn)營(yíng)方面的經(jīng)驗(yàn)是他們通過收購獲得的。
通過這次收購，Grubmarket穩(wěn)定獲得了舊金山和洛杉磯兩個(gè)市場(chǎng)。三年時(shí)間里，公司到目前為止保持在70個(gè)人水平，公司每天3點(diǎn)左右開始運(yùn)營(yíng)。
徐敏毅一直強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是“要賺錢”，“要明白怎么賺錢，在毛利潤(rùn)、運(yùn)營(yíng)成本、網(wǎng)站開發(fā)成本、市場(chǎng)開發(fā)成本等之外，剩下的利潤(rùn)應(yīng)該是正的，這樣清晰的運(yùn)營(yíng)公式才能經(jīng)得起挑戰(zhàn)”。
對(duì)送貨成本的控制是生鮮電商面臨的重要問題，最近一年來發(fā)力生鮮電商的沃爾瑪也只敢在門店的停車場(chǎng)開設(shè)食品雜貨自提柜。在訂單量不夠大的初期，Grubmarket承諾每?jī)商旎蛘呷焖鸵淮呜洠诂F(xiàn)在訂單量升高后，對(duì)部分商品承諾每天送貨，對(duì)部分熱銷商品備貨。
許多生鮮電商都死在盲目的建設(shè)冷鏈倉庫，Goodeggs在撤出洛杉磯市場(chǎng)時(shí)，出售包括冰箱在內(nèi)的很多機(jī)器，許多沒有開封過，最終以白菜價(jià)賣掉。
為了降低運(yùn)輸成本的同時(shí)保證用戶的留存率。Grubmarket推出了訂購式服務(wù)，就是訂購某種類型的生鮮套盒，按時(shí)能夠送貨到家。他們?cè)诔跗诨ㄥX在Facebook、谷歌上做了廣告，發(fā)現(xiàn)效果并不理想后，極少在廣告上燒錢，用戶都依賴自然增長(zhǎng)。
成本是每家生鮮電商的生死門檻，近日彭博社撰文揭露亞馬遜生鮮成本管理的混亂，比如“三分之一的香蕉都會(huì)被丟掉，因?yàn)樗麄冎毁u五根一把的”，也就是說，由于切割等原因，不是五根在一起的香蕉都被作廢。
“生鮮電商很適合中國(guó)人做，因?yàn)檫@不光是做軟件技術(shù)跟產(chǎn)品，還有一些是需要很多的運(yùn)營(yíng)管理。”徐敏毅說，相比白人、甚至這個(gè)行業(yè)的猶太人，中國(guó)人能夠做得更好。
在創(chuàng)立將近三年時(shí)間里，Grubmarket總共融資兩千多萬美元，獲得美國(guó)老牌投資機(jī)構(gòu)Battery Ventures、Ashton Kutcher的Sound Ventures、GGV（紀(jì)源資本）等美國(guó)VC投資，但一直也保持著良好的現(xiàn)金流，“這個(gè)在中國(guó)的話大概投資人會(huì)催著創(chuàng)業(yè)者把錢趕緊花完，做新的融資。”徐敏毅說，在美國(guó)創(chuàng)業(yè)不像國(guó)內(nèi)擁有大筆熱錢，必須小心謹(jǐn)慎花銷，他們更關(guān)注盈利、現(xiàn)金流，在這個(gè)基礎(chǔ)上穩(wěn)步擴(kuò)張。
下一個(gè)市場(chǎng)他們選中了德州的奧斯汀——這個(gè)被稱為新硅谷的城市，在經(jīng)濟(jì)化、城市化方面都保持著較高水平。當(dāng)然，奧斯汀也是沃爾瑪?shù)却蠊久闇?zhǔn)的市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)又將開始。
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